22 quy luật bất biến trong Marketing- phần 3

Đọc toàn bộ cuốn sách 22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING tại đây

17. QUY LUẬT KHÔNG THỂ DỰ ĐOÁN
Nếu không phải là người lập kế hoạch của đối thủ cạnh  tranh, bạn không thể đoán trước được điều gì sẽ xảy ra trong tương lai.
Ẩn chứa trong những kế hoạch marketing là một giả định về tương lai. Tuy nhiên, những giả định này thường không chính xác. Ngay cả với hệ thống máy tính hiện đại cộng với cả một đội ngũ các nhà thiên văn học tài năng, chúng ta vẫn chỉ dự báo được thời tiết không quá ba ngày. Vậy các dự báo về thị trường trong khoảng thời gian tính bằng năm liệu có đáng tin cậy?



IBM triển khai một kế hoạch marketing hùng mạnh để nối tất cả các máy PC vào máy tính trung tâm của họ. Công ty gọi sản phẩm đó là OfficeVision. Tuy nhiên kế hoạch đã thất bại ngay trước sự phát triển của Sun MicroSystems, Microsoft, và các công ty khác. Bạn có thể nói rằng OfficeVision đã dự đoán được mọi thứ, trừ sự cạnh tranh trên thị trường.
Thất bại trong việc dự đoán phản ứng cạnh tranh là lý do chính dẫn đến các thất bại trong marketing. Nhiều công ty hoạt động căn cứ vào báo cáo hàng quý, hết báo cáo này đến báo cáo kia. Đó là thực đơn để chế biến món “rắc rối”. Công ty nào phụ thuộc vào các con số thì cũng sẽ chết theo các con số. Harold Geneen, cựu lãnh đạo của hãng ITT(1) danh tiếng, là ví dụ minh họa điển hình cho luận điểm này. Ông đã sử dụng đủ mọi mánh lới với các nhà quản lý để tìm kiếm lợi nhuận tăng không ngừng. Các nỗ lực của Geneen mang lại “một ngôi nhà xây bằng card”. Cuối cùng, ngôi nhà này đã sụp đổ. Ngày nay, ITT chỉ còn là cái vỏ của một thời hoàng kim. Tài chính tốt nhưng marketing tồi.
General Motors đã kinh doanh hiệu quả cho đến khi giới tài chính tiếp quản và đặt mối quan tâm vào các con số thay vì vào thương hiệu. Họ làm hỏng kế hoạch của Alfred P.
 Sloan về “tạo dựng thương hiệu khác biệt”. Để đạt được doanh thu trong ngắn hạn, tất cả những người phụ trách các bộ phận đều lao vào theo đuổi đoạn giữa thị trường.
Một kế hoạch ngắn hạn tốt là phải phù hợp với đặc tính đặc thù, phân biệt sản phẩm hoặc công ty bạn với sản phẩm hoặc công ty của người khác. Sau đó, bạn phải vạch ra một định hướng marketing dài hạn thật mạch lạc. Từ định hướng này có thể xây dựng một chương trình để phát triển đặc tính ấy. Đây không phải là kế hoạch dài hạn, mà là định hướng marketing dài hạn.
Kế hoạch ngắn hạn của Tom Monaghan – hãng Domino Pizza – phù hợp với ý tưởng “giao hàng tận nhà” và xây dựng một hệ thống giao bánh pizza nhanh và hiệu quả. Định hướng dài hạn của ông là xây dựng dây chuyền giao hàng tại nhà đầu tiên trên toàn nước Mỹ, càng sớm càng tốt. Monaghan không thể phát triển được đặc tính “giao hàng tận nhà” của dịch vụ, mãi cho đến khi ông có đủ tiền để tiến hành quảng cáo trên toàn quốc. Cuối cùng, ông đã đạt được cả hai mục tiêu, và ngày nay Domino là một công ty trị giá hàng tỷ USD với 40% thị phần trong lĩnh vực dịch vụ giao hàng tận nhà.
Vậy chúng ta cần phải làm gì để có thể xử lý tốt nhất cái “không thể dự đoán được”? Mặc dù không thể thấy trước tương lai, nhưng chúng ta có thể kiểm soát cái gọi là “xu hướng”. Đó chính là cách tận dụng những thay đổi trên thị trường. Một ví dụ minh họa khái niệm xu hướng là việc người Mỹ ngày càng quan tâm hơn đến việc chăm sóc sức khỏe. Xu hướng này đã mở đường cho sự ra đời một số sản phẩm mới, đặc biệt là thực phẩm lành mạnh, có lợi cho sức khỏe hơn. Thành công của thức ăn đông lạnh Healthy Choice là minh chứng rõ ràng về một sản phẩm đã tận dụng được xu hướng này.
ConAgra giới thiệu sản phẩm Healthy Choice vào tháng 3 năm 1989. Thực ra từ nhiều năm trước đó, trên thị trường đã có nhiều thương hiệu đồ ăn nhẹ, ít chất béo, ít soda. Nhưng những ý tưởng này đã bị chôn vùi dưới những thương hiệu “mở thêm”. ConAgra là công ty đầu tiên sử dụng một cái tên mới và phát triển một ý tưởng đơn giản để tận dụng một xu thế đã diễn ra trong nhiều năm. Thật không may, ConAgra lại đang trên đường làm mọi thứ rối tung lên với việc mở rộng thương hiệu Healthy Choice, ngoài dòng thực phẩm đông lạnh. ConAgra đã vi phạm quy luật Hy sinh.
Điều nguy hiểm khi xử lý các xu thế trên thị trường chính là phép ngoại suy. Nhiều công ty quá vội vàng đưa ra kết luận một xu hướng sẽ tiến xa đến mức nào. Cũng tồi tệ không kém phép ngoại suy, là giả định chung rằng tương lai sẽ không có gì thay đổi, sẽ lặp lại hiện tại. Bạn hãy ghi nhớ Định luật Peter(1): Điều không ngờ nhất luôn xảy ra.
Bám theo các xu hướng là một công cụ hữu hiệu để đương đầu với tương lai vốn không thể tiên đoán. Trong khi đó thì các nghiên cứu thị trường gây rắc rối nhiều hơn là hỗ trợ cho bạn. Các nghiên cứu chỉ tỏ ra hữu ích nhất là khi đánh giá quá khứ. Ý tưởng mới thì gần như không thể đánh giá được và chẳng có ai muốn tham khảo. Con người thường không thể biết mình sẽ làm gì cho đến khi thực sự ra quyết định.
Ví  dụ  kinh  điển  về  điều  này là  công  ty  Xerox.  Trước  khi  tung  ra sản  phẩm  máy photocopy giấy trơn, Xerox đã tiến hành một cuộc nghiên cứu kỹ lưỡng. Kết quả nghiên cứu kết luận rằng sẽ không ai chịu mất 5 xu cho một bản copy giấy trơn, trong khi họ chỉ phải bỏ ra 1,5 xu cho một bản copy Thermofax. Thế nhưng, bất chấp kết quả nghiên cứu, Xerox vẫn tiến hành kế hoạch của mình và thời gian đã minh chứng cho sự đúng đắn của quyết định này.
Một cách để đương đầu với những điều không thể dự đoán được là tạo cho tổ chức của bạn khả năng linh động thật lớn. Khi làn sóng thay đổi tràn đến và lan vào lĩnh vực kinh doanh của bạn, bạn phải sẵn sàng nhanh chóng thay đổi nếu muốn tồn tại trong dài hạn.
Ngày hôm qua, General Motors đã chậm phản ứng với xu thế xe hơi loại nhỏ. Điều đó đã bắt công ty phải trả giá khá đắt ngày hôm nay.
Máy trạm làm việc đang là mối đe dọa thực sự đối với cả máy tính trung tâm lẫn máy tính mini. Nó cung cấp cho người sử dụng sức mạnh cực lớn, với chi phí rất thấp. Nếu IBM muốn bảo vệ vị trí thống lĩnh của họ trên thị trường máy tính, IBM buộc phải trở thành một thành viên nghiêm túc trong lĩnh vực mà Sun MicroSystems và Hewlett-Packard đã thống trị.
Đòn phản công tự nhiên sẽ là đưa ra một chủng loại sản phẩm mới. Cơ hội tốt nhất cho IBM là đặt cho dòng sản phẩm mới này – máy trạm công suất cao – cái tên “PM”, như họ đã thực hiện rất thành công với “PC” (máy tính cá nhân). “PM” có thể sẽ trở thành từ đại diện cho “máy tính cá nhân trung tâm” (personal mainframe). Hai chữ P, M – viết tắt của hai từ personal và mainframe – nhanh chóng kết hợp được cả tốc độ lẫn sức mạnh của những chiếc máy tính cá nhân kiểu mới. Nếu đứng riêng lẻ, đó cũng là hai từ mà IBM từng đưa được vào tâm trí khách hàng. Sự kết hợp giữa chúng sẽ sinh ra sức mạnh rất lớn. Cản trở duy nhất đối với ý tưởng này, có lẽ nằm ngay trong nội bộ công ty IBM. Cụm từ “máy tính cá nhân trung tâm” có thể làm cả khu vực máy tính trung tâm lẫn khu vực máy tính cá nhân của IBM lo ngại vì “máy tính cá nhân trung tâm” có thể làm IBM mất đi hai nguồn thu nhập quan trọng. Có lẽ đúng là sản phẩm máy tính cá nhân trung tâm sẽ làm ảnh hưởng đến hai nguồn doanh thu chính của IBM, nhưng một công ty phải đủ linh hoạt để tự đổi mới, tự tấn công chính mình bằng một ý tưởng mới. Thay đổi không phải chuyện dễ dàng, nhưng đó là cách duy nhất để chúng ta đương đầu với một tương lai không tiên đoán được.
Ghi chú cuối cùng cũng đáng để chúng ta đề cập: “tiên đoán” tương lai khác với “nắm bắt cơ hội” cho tương lai. Công ty Gourmet Popping Corn của Orville Redenbacher đã nắm bắt được cơ hội rằng khách hàng sẵn sàng trả giá gấp đôi để mua một sản phẩm pop-corn (bắp rang bơ) cao cấp. Và họ đã thành công.
Không ai có thể dự đoán được tương lai. Các kế hoạch marketing cũng không nên cố gắng làm điều đó.

18. QUY LUẬT THÀNH CÔNG
Thành công thường dẫn đến kiêu ngạo,và kiêu ngạo sẽ dẫn đến thất bại.
Kẻ thù chính của marketing thành công chính là cái tôi. Trong kinh doanh, sự khách quan là yếu tố vô cùng quan trọng và thiết yếu. Khi đã thành công, con người có xu hướng ít khách quan hơn. Họ thường áp đặt những phán xét chủ quan của mình lên nhu cầu của thị trường.
Thành công thường là nguyên nhân chết người ẩn đằng sau sự xuất hiện ồ ạt những thương hiệu mới mở. Có công ty cho rằng chính cái tên của thương hiệu mới là lý do chính khiến thương hiệu đó thành công. Với suy nghĩ này, họ nhanh chóng tìm những sản phẩm khác để gắn cái tên ấy lên.
Thực tế lại trái ngược. Một cái tên không làm thương hiệu nổi tiếng. Thương hiệu nổi tiếng vì bạn đã có những hoạt động marketing đúng đắn, hay nói cách khác, vì bạn đã tuân theo các quy luật marketing căn bản. Bạn đã thâm nhập vào tâm trí của khách hàng trước. Bạn đã thu hẹp diện tập trung. Sản phẩm của bạn đã kịp sở hữu một đặc tính mạnh và sớm hơn đối thủ cạnh tranh.
Thành công thổi phồng cái tôi của con người lên đến mức họ gắn cái tên nổi tiếng lên tất cả các sản phẩm khác. Hậu quả: Thành công đến sớm, thất bại kéo dài. Bạn càng đồng hóa thương hiệu hoặc tên công ty, càng có khả năng bạn rơi vào cái bẫy “mở rộng danh mục sản phẩm”. “Không phải tại cái tên” – có thể bạn sẽ nghĩ như vậy khi mọi việc bắt đầu đi sai nước cờ – “Chúng ta có cái tên rất hay cơ mà”. Trèo cao lắm thì ngã đau, càng tự hào càng tự giết mình, và kiêu ngạo dẫn đến sụp đổ.
Tom Monaghan, công ty Domino’s Pizza, là một trong số rất ít giám đốc điều hành đã nhận ra được cái tôi có thể dẫn chúng ta đến sai lầm như thế nào: “Tôi từng nghĩ rằng tôi có thể làm được mọi điều. Lúc đó tôi biết mình còn rất non nớt trong kinh doanh. Tôi nhảy vào ngành hàng bánh pizza đông lạnh một thời gian. Thật là thảm họa. Giá như tôi đừng múa may với mấy cái bánh pizza đông lạnh đó trong mùa cao điểm của năm, mà cố gắng bán chúng ở các quán bar và nhà hàng, thì có lẽ đến giờ Domino đã có nhiều cửa hàng hơn”.
Thế nhưng, cái tôi cũng rất hữu ích trong nhiều trường hợp. Nó là động lực hữu hiệu khiến bạn bắt tay xây dựng một ngành kinh doanh. Sai lầm xảy đến khi cái tôi bị đưa vào quá trình marketing. Trong khi đó, những người làm marketing tài năng phải có khả năng tư duy như khách hàng của họ. Họ đặt mình vào vị trí khách hàng. Họ không áp đặt quan điểm chủ quan của mình vào tình hình mà họ xây dựng chiến lược marketing dựa vào ý thức và quan niệm của khách hàng. Khi thành công ngày càng nhiều, một số công ty bắt đầu trở nên kiêu ngạo. Họ cảm thấy họ có thể làm bất cứ điều gì họ muốn trên thị trường. Thành công sẽ sớm sinh ra thất bại.
Hãy nghiên cứu trường hợp của Digital Equipment Corporation (DEC). Bắt đầu từ con số không, DEC đã trở thành một công ty thành công, trị giá tới hàng tỷ USD. Người sáng lập DEC là Kenneth Olsen. Thành công đã khiến Ken trở thành một tín đồ của chính quan niệm của mình về thế giới máy tính, đến mức ông xem nhẹ máy tính cá nhân(1), rồi xem thường hệ thống mở, và cuối cùng là đến RISC (điện toán với bộ chỉ lệnh thu nhỏ). Nói cách khác, Ken Olsen đã bỏ qua ba xu hướng phát triển lớn nhất trong ngành máy tính mà xu hướng giống như thủy triều, bạn không thể chống cự lại được.
Quy mô công ty càng mở rộng, nguy cơ người điều hành cao nhất mất liên lạc với các tuyến đầu của thương trường càng cao. Có lẽ đây chính là nguyên nhân quan trọng nhất làm hạn chế sự phát triển của công ty, trong khi tất cả những yếu tố còn lại đều hỗ trợ việc phát triển quy mô công ty. Marketing là một cuộc chiến, và chiến thuật đầu tiên là chiến thuật về quân số: Quân số càng đông, công ty càng lớn, càng có lợi thế. Nhưng những công ty phình to hơn sẽ đánh mất một phần lợi thế đó, nếu họ không tiếp tục tập trung sức mạnh vào cuộc chiến marketing diễn ra trong tâm trí khách hàng.
Nếu bạn là một CEO bận rộn, thì bạn phải làm thế nào để có thể tập hợp đủ thông tin khách quan về tình hình thực tế? Làm thế nào để giải quyết tình trạng giới quản trị cấp trung chỉ báo cáo cho bạn những gì họ tin là bạn muốn nghe? Làm sao bạn thu thập được cả những thông tin tích cực lẫn tiêu cực? Bạn có thể “xuất hiện” một cách bất ngờ, không thông báo trước. Điều này đặc biệt tỏ ra hữu dụng tại những cấp phân phối hoặc bán lẻ. Xét về nhiều mặt, hành động này rất giống hành động “vi hành” của một ông vua khi muốn quan sát đời sống của dân tình. Phải làm như vậy mới có thể thu thập được ý kiến trung thực về tình hình thực tế đang diễn ra.
Còn một vấn đề khác cũng cần quan tâm là việc phân phối thời gian. Thời gian của các CEO thường bị phân bổ cho những cuộc họp bàn về chủ trương, hoạt động sản xuất, các cuộc họp ngoại giao, vô số dạ tiệc chiêu đãi. Theo một khảo sát, một CEO điển hình làm việc 60 giờ một tuần, trong đó dành trung bình 18 giờ cho “các hoạt động ngoài ngoại giao”, 17 giờ cho các cuộc họp hành trong công ty và 6 giờ để chuẩn bị cho những cuộc họp đó. Do đó, một CEO chỉ còn lại 20 giờ để làm những việc khác, trong đó có việc quản lý hoạt động công ty và kiểm tra thực tế hiện trường. “Trăm nghe không bằng một thấy”. Với quỹ thời gian hạn hẹp này, không có gì ngạc nhiên khi các CEO giao phó công việc marketing cho cấp dưới. Nhưng đây là một sai lầm. Công tác marketing vô cùng quan trọng, quyết định phần lớn sự tồn tại hay phát triển của một công ty, của một thường hiệu; do đó bạn không thể tùy tiện giao phó. Bạn chỉ nên giao phó những công việc nào có thể giúp bạn tận dụng, tiết kiệm thời gian để bạn tập trung tâm sức hoàn toàn vào marketing.

19. QUY LUẬT THẤT BẠI
Thất bại là điều cần được dự báo và chấp nhận.
Rất nhiều công ty cố gắng sửa chữa sai lầm thay vì từ bỏ. Họ tuân theo quan điểm: “Chúng ta hãy tổ chức lại để cứu vãn tình thế”. Chấp nhận sai lầm và không có hành động nào để giải quyết là quyết định tệ hại cho sự nghiệp của bạn.
Tốt nhất vẫn là sớm nhận ra thất bại và hạn chế thua lỗ. American Motors nên từ bỏ sản phẩm xe chở khách mà tập trung vào xe Jeep. IBM nên từ bỏ sản phẩm máy photocopy, còn Xerox lẽ ra nên chia tay với máy tính trước khi họ nhận ra sai lầm.
 Hình như người Nhật có khả năng nhận ra sai lầm sớm và nhanh chóng tiến hành các thay   đổi cần thiết. Kiểu quản lý đồng thuận của họ có xu hướng tiêu diệt cái tôi cá nhân. Trong một tập thể lớn, mỗi người chỉ đóng góp một phần nhỏ vào một quyết định lớn, nên không ai phải chịu nỗi nhục thất bại – vốn được xem như “hủy hoại cả sự nghiệp”. Nói cách khác, chung sống với câu “Tất cả chúng ta đều đã sai” sẽ dễ chịu hơn nhiều so với câu nói hủy diệt: “Tôi đã sai”. Phương châm sống “không có cái tôi cá nhân” này là nhân tố quan trọng biến người Nhật thành những nhà marketing không hề biết nao núng. Không phải họ không bao giờ phạm sai lầm, nhưng khi sai lầm, họ thừa nhận ngay, nhanh chóng sửa đổi và tiếp tục tiến bước.
Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart có phương pháp tổ chức làm việc cho phép công ty đương đầu với thất bại. Phương pháp đó gọi là phương pháp “sẵn sàng, bắn, ngắm” của Sam Walton. Đây là kết quả tự nhiên nảy sinh bởi thiên hướng của ông. Thiên hướng không ngừng tiến hành những thay đổi nho nhỏ. Walton biết rõ rằng không phải ai cũng có thể bắn bách phát bách trúng. Nhưng tại Wal-Mart, sẽ không ai bị trừng phạt nếu thử nghiệm thất bại. Như giám đốc điều hành của Wal-Mart đã nói trong một bài báo trên tờ Business Week: “Nếu bạn có một ý tưởng nào đó, dù là kỳ quặc và đang cố gắng thực hiện ý tưởng đó, cuối cùng bạn cũng sẽ được đền đáp tương xứng. Chỉ nên cười nhạo những người lặp lại cùng một sai lầm”. Phương pháp tổ chức này của Wal-Mart đã phát huy hiệu quả to lớn. Căn bệnh âm ỉ có tên là “cá nhân” vẫn chưa xâm nhập vào Wal-Mart.
Khi người quản lý đưa ra các quyết định marketing, suy nghĩ đầu tiên bao giờ cũng là về sự nghiệp riêng của họ, tiếp đến mới là khả năng ảnh hưởng của quyết định đó lên tình hình kinh doanh của công ty và của đối thủ cạnh tranh, hay là lên đối thủ. Luôn có sự cân nhắc giữa sự nghiệp cá nhân và công việc của công ty. Đôi khi sự cân nhắc, chọn lựa này khiến các nhà quản lý không e ngại mạo hiểm. Nhưng thật khó trở thành người đi đầu trong một dòng sản phẩm mới nếu bạn không dám bước chân ra ngoài. Những nhà quản lý cấp cao khi được hưởng mức lương tốt cộng với quyền lực và tầm ảnh hưởng đáng kể, nhất là những người sắp về hưu, sẽ trở nên ngại ngần khi đưa ra những quyết định kinh doanh táo bạo.
Thậm chí giám đốc cấp thấp cũng thường đưa ra những quyết định “an toàn” để không làm ảnh hưởng đến sự thăng tiến của mình trên nấc thang danh vọng. Từ trước đến nay, chưa có ai bị phạt vì không đưa ra được quyết định táo bạo nào.
Ở một số công ty vẫn còn tồn tại tình trạng cấp quản lý không nhiệt tâm làm việc do công việc đó không đem lại lợi ích cá nhân nào. Vấn nạn này hạn chế nghiêm trọng những hoạt động marketing tiềm năng và khả thi. Một ý tưởng bị loại bỏ không phải vì không đủ vững chắc, mà vì không ai trong đội ngũ quản lý có thể thu lợi cá nhân từ thành công của ý tưởng đó.
Một cách để giảm bớt tác động tiêu cực của nhân tố “cá nhân” là đưa mọi chuyện ra công khai. Công ty 3M sử dụng hệ thống “nhà vô địch” để xác định công khai ai sẽ có lợi từ thành công của một sản phẩm mới, hoặc từ một rủi ro nào đó. Sự ra đời thành công của sản phẩm Post-it Notes (loại giấy dán không dính) của 3M cho thấy một ý tưởng có thể thành hiện thực như thế nào. Sản phẩm này phải mất gần 12 năm mới ra được thị trường.
 Tuy hệ thống quản lý kiểu 3M tỏ ra có hiệu quả, nhưng về mặt lý thuyết, môi trường lý tưởng phải cho phép các nhà quản lý đánh giá một ý tưởng dựa vào các khía cạnh tích cực của bản thân ý tưởng, chứ không phải đánh giá xem ý tưởng đó sẽ đem lại lợi ích cho ai. Nếu một công ty vận hành trong môi trường lý tưởng này, nó sẽ tạo ra tinh thần tập thể, và một người lãnh đạo biết quên mình vì tập thể.

20. QUY LUẬT CƯỜNG ĐIỆU
Tình hình thực tế thường trái ngược hoàn toàn với những gì giới truyền thông đưa tin.
Nếu mọi thứ vẫn đang diễn tiến tốt đẹp, không công ty nào cần đến sự cường điệu. Sự cường điệu thường được sử dụng khi các công ty rơi vào những tình huống khó khăn.
Các phóng viên, biên tập viên thiếu kinh nghiệm thường bị ấn tượng bởi những gì họ đọc được ở các báo khác, hơn là bởi những gì họ tự thu thập được. Một khi màn kịch thổi phồng đã bắt đầu, nó sẽ còn tiếp tục.
Không sản phẩm nước ngọt nào được báo chí thổi phồng nhiều như New Coke. Theo thống kê, New Coke nhận được hơn 1 tỷ USD quảng cáo miễn phí. Thêm vào đó là hàng trăm triệu USD chi tiêu vào việc lăng xê thương hiệu, vậy hiển nhiên New Coke trở thành sản phẩm thành công nhất thế giới. Thế nhưng, điều đó đã không xảy ra. Không đầy 60 ngày sau khi tung New Coke ra thị trường, Coca-Cola bắt buộc phải quay về với công thức ban đầu – Coca-Cola Classic.
Không tờ báo nào được ca tụng nhiều như USA Today. Lễ ra mắt vào năm 1982 có sự xuất   hiện của tổng thống Mỹ, phát ngôn viên Hạ viện, và lãnh đạo phe đa số trong Thượng viện. Dư âm của vụ thổi phồng đầu tiên đó thật lớn đến mức nhiều người không thể tin rằng USA Today thua lỗ.
Không sản phẩm máy tính nào được nhiều ưu ái như NeXt. Nhu cầu mời họp báo lớn đến nỗi Steve Jobs phải in vé trước, mặc dù khán phòng chỉ chứa được vài nghìn người. Tất cả các chỗ ngồi đều chật kín. Steve Jobs cũng đưa tin lên truyền hình, và xuất hiện trên bìa của rất nhiều ấn phẩm lớn. Thế rồi NeXt có thành công không? Dĩ nhiên là không. Khởi điểm sai lầm là nằm ở chỗ: NeXt là cái tên đầu tiên trong dòng sản phẩm gì nhỉ?
Lịch sử ghi lại vô số những trường hợp thất bại trong marketing nhưng lại được báo chí ngợi ca là thành công. Tucker 48, Videotext, nhà máy tự động, trực thăng cá nhân, nhà di động, điện thoại hình, com-lê may bằng vải polyester. Sự thổi phồng, xét về bản chất, không chỉ là tuyên bố rằng sản phẩm mới sẽ thành công, mà còn đi xa hơn, nói rằng những sản phẩm hiện có từ giờ trở đi sẽ trở nên lỗi thời. Polyester ra đời sẽ làm len lỗi thời. Videotext sẽ làm báo chí lỗi thời. Trực thăng cá nhân sẽ làm đường sá, đường cao tốc lỗi thời. Tucker 48 với chiếc đèn pha “một mắt” sẽ cách mạng hóa phương thức sản xuất xe hơi của Detroit. [Trên thực tế, chỉ có 51 chiếc Tucker 48 ra lò].
 Những lời tiên đoán đó đã vi phạm quy luật Không thể dự đoán. Không ai có thể đoán trước tương lai, kể cả những phóng viên giỏi nhất của tờ Wall Street Journal. Cuộc cách mạng duy nhất bạn có thể dự đoán là cuộc cách mạng đã xảy ra rồi.
Ngược lại với chuyện chiếc Tucker đầu tiên là chuyện chiếc Toyopet đầu tiên đặt chân lên đất California. Lúc đó tờ Los Angeles Times không hề đưa bất cứ tin nào nói rằng xe hơi Nhật Bản sẽ khuấy động thị trường xe hơi Mỹ, có chăng chỉ là một mẩu tin đại ý rằng có những chiếc xe hơi nhỏ vừa được nhập khẩu từ Nhật Bản, và chúng sẽ thất bại vì chúng không thích hợp với điều kiện đường sá khắc nghiệt của Mỹ. Trên thực tế, Toyopet đã thắng lớn, sau khi thay đổi mẫu xe và đổi tên xe thành thương hiệu Toyota ngày nay.
Khi MCI khởi động sự nghiệp bằng việc tung ra dịch vụ vi sóng nối giữa Chicago và St. Louis, giới truyền thông gần như bỏ qua chú MCI nhỏ bé. Khi Sun Microsystems xuất khẩu những chiếc máy trạm làm việc đầu tiên, báo chí cũng lờ luôn, không có bất kỳ phản ứng nào. Họ đâu biết rằng ngày nào đó máy trạm làm việc của Sun sẽ làm lung lay bộ khung sườn của IBM và DEC.
Cả máy tính cá nhân lẫn máy fax, chẳng máy nào được báo chí đưa tin rầm rộ. Máy tính cá nhân ra mắt thị trường năm 1974. IBM mất 6 năm để phản công lại với PC. Ngay cả PC cũng không bùng nổ, mãi cho đến một năm rưỡi sau đó, khi Lotus 1-2-3 ồ ạt ra thị trường.
Dự đoán và nắm bắt nhu cầu của công chúng không hề giống như cách mạng hóa một thị trường. Hãy lấy điện thoại hình (mà bây giờ gọi là videophone) làm ví dụ. Từ khi ra đời vào năm 1964 tại Hội chợ Thế giới ở New York, videophone đã được đưa tin rầm rộ, trên trang nhất của các tờ báo. Một bài viết trên trang nhất tạp chí Wall Street Journal đăng: “Kỷ nguyên Videophone cuối cùng có thể đã đến gần, mang lại những thay đổi lớn”.
Đây là thử nghiệm thứ ba của AT&T. Trong thập niên 70 của thế kỷ 20, họ đã thất bại với sản phẩm điện thoại hình, thua lỗ tới 100 USD mỗi tháng. Sang thập niên 80, họ tiếp tục thất bại với dịch vụ sử dụng điện thoại hình trong cuộc họp, thua lỗ 2.300 USD một giờ. Thập niên 90, AT&T phải chật vật xoay xở với những chiếc videophone trị giá 1.500 USD.
Nhưng không dễ giải thích tại sao videophone được thổi phồng đến vậy. Bằng chứng là một dòng tít chạy trên bài báo: “Videophone – Phương Tiện Thay Thế Du Lịch”. Thực ra sự thổi phồng không thật sự nhằm vào sản phẩm videophone, mà nhằm về một “cuộc cách mạng” trong ngành du lịch.
Theo thời gian, ta thấy rằng những sản phẩm được thổi phồng mạnh nhất là những sản phẩm hứa hẹn làm thay đổi cả một ngành nghề, đặc biệt là làm thay đổi những ngành then chốt đối với nền kinh tế Mỹ. Bạn còn nhớ đợt giới truyền thông hết lời ca ngợi trực thăng, hồi sau Thế chiến thứ hai không? Gara nào cũng sẽ có trực thăng, đường sá cầu cống và toàn ngành công nghiệp xe hơi sẽ trở nên lỗi thời chỉ một sớm một chiều. Tiếp đến là phong trào ca ngợi những ngôi nhà di động(1). Báo chí đưa tin rằng ngay cả sản phẩm đắt nhất mà một hộ gia đình có thể mua cũng có thể được sản xuất nhờ dây chuyền lắp ráp trong nhà, việc này cách mạng hóa cả ngành xây dựng.
Ở lĩnh vực thực phẩm cũng tương tự. Thỉnh thoảng, ta lại thấy trên báo chí có những dòng tít lớn về loại sản phẩm nào đó cách mạng hóa ngành thực phẩm đóng gói. Khái niệm thương hiệu trở nên lỗi thời. Khách hàng sẽ đọc tên nhãn hàng, mua sản phẩm dựa trên những lời khen ngợi về chúng hơn là vào chất lượng thật sự của sản phẩm. Tất cả đều là sự cường điệu.
Sản phẩm được ca tụng gần đây nhất là máy tính bút: cách mạng hóa toàn ngành điện toán, khiến cho mọi người đều có thể dùng máy tính cho dù họ có biết gõ bàn phím không. Tất cả đều là sự cường điệu.
Không hẳn là không có chút sự thật nào trong những câu chuyện cường điệu như thế này. Bất kỳ ai có khoảng 580.000 USD đều có thể mua một trực thăng Bell năm chỗ ngồi, loại nhỏ. Máy tính bút cũng hấp dẫn đối với một phân nhánh nhỏ của thị trường, đặc biệt với những doanh nhân phải đi lại nhiều. Videophone có thể cách mạng hóa ngành dịch vụ “tình dục qua điện thoại”, và có thị trường đáng kể cho nhà di động, xe giải trí, tất cả được sản xuất trên dây chuyền lắp ráp.
Nhưng nhìn chung, cường điệu vẫn là cường điệu. Cuộc cách mạng thực sự không đến vào lúc thị trường đang lên cao trào, với vô vàn thương hiệu xếp hàng và được các phương tiện truyền thông đưa tin ồ ạt vào bản tin chiều. Cuộc cách mạng thực sự sẽ đến mà không báo trước, vào những lúc bất ngờ nhất và cùng chơi trò ú tim với bạn.

21. QUY LUẬT GIA TỐC
Các chương trình thành công thường không được xây dựng dựa vào những mốt nhất thời, mà dựa vào khuynh hướng.
Mốt là một con sóng trong đại dương, còn xu thế là thủy triều. Mốt được tạo thành bởi sự cường điệu, còn xu thế thì ngược lại, rất ít được thổi phồng. Mốt được ví như con sóng vì có thể nhìn thấy bằng mắt thường, nhưng lên xuống rất nhanh, mau tan. Còn xu thế thì như thủy triều, gần như vô hình, nhưng mãnh liệt, dữ dội và kéo dài.
Mốt là một hiện tượng ngắn hạn có thể mang lại lợi nhuận tức thời nhưng không đủ sức làm lợi cho công ty về mặt lâu dài. Nếu một công ty thường xuyên tăng tốc, giống như chạy theo thời trang, sẽ nhanh chóng sụp đổ với nhiều nhân viên, cơ sở sản xuất đắt tiền và mạng lưới phân phối lớn.
Khi mốt biến mất, công ty thường rơi vào tình trạng bị khủng hoảng nặng về mặt tài chính. Chuyện xảy ra với Coleco Industries về vụ Cabbage Patch Kids là một ví dụ điển hình. Những con búp bê thô mộc Cabbage Patch đó được tung ra thị trường vào năm 1983 và bắt đầu cất cánh. Chiến lược của Coleco là rút hết túi tiền của trẻ em. Hàng trăm món đồ mới mang nhãn hiệu Cabbage Patch bắt đầu tràn ngập thị trường: bút bi, bút chì, bút chì màu, trò chơi, quần áo, v.v. Hai năm sau, doanh thu của Coleco lên tới 776 triệu USD, nhưng lợi nhuận chỉ có 83 triệu USD. Sau đó công ty rút chân ra khỏi lĩnh vực này. Năm 1989 Hasbro mua lại Coleco và quản lý điều hành theo cách thận trọng và bảo thủ hơn. Ngày nay Hasbro làm ăn tương đối ổn định.
Nghịch lý nằm ở chỗ: đứng trước một ngành nghề đang phát triển nhanh chóng, với tất cả các đặc điểm của mốt, việc tốt nhất bạn nên làm là dội nước lạnh lên cái mốt đó. Bằng cách này, bạn sẽ kéo dài thời gian của mốt ấy và khiến nó trở thành giống một xu thế hơn.
Bạn dễ dàng nhận thấy điều này trong ngành sản xuất đồ chơi. Một số công ty muốn lấy thương hiệu của một loại đồ chơi bán chạy để đặt tên cho tất cả các sản phẩm khác của họ. Kết quả là nó trở thành một thứ mốt khổng lồ có thể bị tan biến bất cứ lúc nào. Khi tất cả mọi người đều đã có một con rùa Ninja rồi thì không ai muốn mua thêm nữa. Rùa Ninja minh họa cho trường hợp một mốt sụp đổ nhanh chóng vì chủ nhân của ý tưởng quá tham lam. Họ hâm nóng mốt, thay vì dội nước lạnh vào nó.
Trường hợp khác, búp bê Barbie, lại là một xu thế. Nhiều năm về trước, khi Barbie mới ra đời, con búp bê này không bao giờ lấn sang các lĩnh vực khác. Kết quả là, búp bê Barbie trở thành một xu thế dài hạn trong lĩnh vực đồ chơi trẻ em.
Những nghệ sĩ biểu diễn thành công nhất là những người biết tiết chế sự xuất hiện của họ trước công chúng. Họ không xuất hiện nhiều quá mức. Họ không có mặt ở khắp mọi nơi. Họ không nồng nhiệt đến mức kiệt sức. Ông bầu của Elvis Presley – Colonel Parker – đã cố ý hạn chế số lần xuất hiện và số đĩa ghi âm của vua nhạc rock’n’roll này. Kết quả là mỗi lần Elvis xuất hiện đều trở thành sự kiện thu hút sự quan tâm của các fan hâm mộ cuồng nhiệt. Hãy quên mốt đi. Và khi mốt xuất hiện, bạn hãy cố gắng làm suy yếu nó. Một trong những cách duy trì nhu cầu dài hạn đối với sản phẩm của bạn là không bao giờ thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu đó. Xu thế dài hạn chính là cái đem lại lợi nhuận nhiều nhất cũng như hiệu quả nhất trong mọi chiến lược marketing.

22. QUY LUẬT NGUỒN LỰC
Một ý tưởng sẽ không thể trở thành hiện thực nếu không nhận được sự hỗ trợ đầy đủ về mặt tài chính.
Nếu bạn đã có sẵn một ý tưởng hay, và bạn cầm cuốn sách này lên với ý nghĩ rằng tất cả những gì bạn cần là một chút hỗ trợ về kiến thức marketing để thực hiện ý tưởng đó, thì chương này sẽ làm bạn đôi chút thất vọng.
Ngay cả ý tưởng hay nhất trên thế giới cũng không thể trở thành hiện thực nếu nó không nhận được đủ nguồn tài chính tương xứng. Thật là sai lầm khi nghĩ rằng các ý tưởng tuyệt vời của các nhà khoa học, các doanh nhân,… trở thành hiện thực là vì được hỗ trợ chuyên nghiệp về marketing. Marketing là một cuộc chơi mà hai bên tham gia đều ra sức tranh giành chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. Bạn cần có tiền để thực hịện những chiến dịch quảng bá thu hút khách hàng. Khi đã có được thị trường ổn định, bạn vẫn cần tiền để duy trì vị thế đạt được.
Một số doanh nghiệp xem quảng cáo như là giải pháp cho vấn đề “tìm chỗ đứng trong tâm trí khách hàng”. Quảng cáo thực sự vô cùng tốn kém. Trong Thế chiến thứ hai, người Mỹ mất 9.000 USD một phút. Trong cuộc chiến ở Việt Nam, người Mỹ mất 22.000 USD một phút. Trong khi đó, một phút quảng cáo trong chương trình Super Bowl ngốn của bạn gần 2 triệu USD.
Steve Jobs và Steve Wozniak có ý tưởng vĩ đại. Nhưng chính nhờ 91.000 USD của Mike
Markkula mà máy tính của Apple có tên trên bản đồ kinh tế thế giới.
Một ý tưởng trung bình và một triệu đô la trong tay sẽ vượt trội hơn là chỉ có đơn thuần một ý tưởng vĩ đại trong đầu. Ý tưởng mà không có nguồn tài chính để thực hiện là ý tưởng vô dụng. Tất nhiên điều này không phải lúc nào cũng chính xác. Nhưng bạn phải sử dụng ý tưởng của mình để kiếm ra tiền, chứ không phải cậy nhờ sự trợ giúp của marketing. Marketing sẽ được thực hiện sau đó.
Một số doanh nghiệp xem quảng bá trên các phương tiện truyền thông là cách rẻ tiền để thâm nhập được vào tâm trí khách hàng. Thật ra, PR không hề rẻ chút nào. Một số công ty lại xem liên doanh liên kết là giải pháp cho vấn đề tài chính. Nhưng chỉ một tỷ lệ rất thấp là thành công trong việc tìm được quỹ tài chính cần thiết.
Hãy nhớ: Ý tưởng mà không có đủ nguồn tài chính để thực hiện sẽ trở nên vô dụng. Hãy sẵn sàng cho đi thật nhiều để đổi lấy tài trợ.
Trong marketing, người giàu thường sẽ giàu hơn vì họ có đủ nguồn lực để phát triển ý tưởng của họ thành một ý niệm trong tâm trí khách hàng. Vấn đề của họ chỉ là chọn lọc một ý tưởng xuất sắc từ hàng loạt những ý tưởng kém, và tránh bỏ chi phí vào quá nhiều sản phẩm, quá nhiều chương trình.
Thương trường cạnh tranh thật khốc liệt. Những công ty khổng lồ rót một lượng lớn tiền vào việc xúc tiến các thương hiệu của họ. Procter & Gamble và Philip Morris, mỗi công ty tiêu hơn 2 tỷ USD một năm vào quảng cáo. General Motors chi 1,5 tỷ USD một năm.
Thương trường có thể sẽ bất công đối với những người làm marketing nhỏ trong cuộc cạnh tranh với đối thủ lớn. Bạn hãy xem công ty A&M Pet Products, một công ty nhỏ ở Houston, Texas. A&M sáng chế ra viên vệ sinh “đóng cục” cho mèo – một trong những đột phá quan trọng nhất trong ngành hàng này. Ý tưởng rất đơn giản. Khi mèo sử dụng hộp vệ sinh, loại hộp mới sẽ kết phân mèo thành viên, như vậy dễ xúc và vứt bỏ, không cần thay cả hộp. Sản phẩm được đặt tên Scoop Away và được ưa chuộng ở bất kỳ nơi nào chúng có mặt. Hiện tượng này nhanh chóng thu hút sự chú ý của công ty Golden Cat Corporation, chủ nhân của Tidy Cat – thương hiệu hộp vệ sinh mèo số 1 trên thị trường. Nhận ra mối đe dọa tiềm tàng khi nhìn thấy sản phẩm của A&M, Golden Cat đưa ra phiên bản hộp vệ sinh riêng của họ, tên là Tidy Scoop. Họ không chỉ ăn theo ý tưởng của A&M, họ còn mượn luôn chữ Scoop trong tên thương hiệu của A&M nữa. Người chiến thắng trong cuộc chiến này phụ thuộc vào nguồn lực tài chính. Ai có nhiều tiền hơn để hiện thực hóa ý tưởng?
Không giống như với sản phẩm tiêu dùng, công ty sản xuất sản phẩm kỹ thuật hoặc kinh doanh nên dành ít tiền cho marketing hơn, bởi vì danh sách khách hàng của họ chắc chắn sẽ ngắn hơn, và chi phí cho việc quảng bá trên các phương tiện truyền thông đại chúng cũng ít hơn. Nhưng họ vẫn cần có một quỹ thích hợp cho một sản phẩm kỹ thuật, để chi trả cho việc làm brochure, tổ chức hội thảo bán hàng, và các triển lãm thương mại, cũng như quảng cáo.
Đây là vấn đề chính: Đầu tiên là có ý tưởng, sau đó là tìm nguồn tài chính để thực hiện ý tưởng. Dưới đây là một vài ví dụ điển hình:
Bạn có thể “cưới tiền”. Bà Georgette Mosbacher kết hôn với Bộ trưởng Thương mại Mỹ Robert Mosbacher năm 1985. Ba năm sau, bà Mosbacher mua lại La Prairie, một hãng mỹ phẩm Thụy Sĩ, với giá 31,5 triệu USD. Tiền ở đâu ra? Từ các nhà tư bản, từ các nhà phân phối của La Prairie ở Thụy Sĩ và Nhật, cộng với tiền riêng của vợ chồng bà. Trong năm đầu tiên dưới quyền lãnh đạo của Georgette Mosbacher, doanh số của La Prairie tăng 30%. Sau đó bà bán công ty đi, thu được một khoản lợi nhuận “béo bở”.
Bạn có thể ly dị vì tiền. Bà Frances Lear đến New York năm 1985 khi đã 61 tuổi. Vừa ly dị chồng – nhà sản xuất chương trình truyền hình Norman Lear (chương trình “All in the Family” – “Mọi thứ trong một gia đình”), bà đã quyết định mở một tạp chí dành cho phụ nữ trên 40 tuổi. Bà sẵn sàng chi tới 25 triệu USD, trích từ khoản gia tài sắp được chia (dự kiến là 112 triệu USD), cho dự án này. Cho đến số phát hành thứ năm, thì tạp chí Lear’s đã có 350.000 độc giả.
Bạn có thể kiếm tiền ngay từ trong gia đình của mình. Một phần thành công của Donald
Trump là do sự hậu thuẫn về tài chính của ông bố triệu phú phía sau.
Bạn có thể “chia sẻ” ý tưởng bằng cách nhượng quyền kinh doanh. Tom Monaghan đã có thể ghi danh Domino’s Pizza trên bản đồ kinh tế nhờ theo đuổi một chương trình đồ sộ nhượng quyền kinh doanh ý tưởng “giao hàng tận nhà” của ông.
Chúng ta đã nói về những công ty nhỏ và chiến lược gây quỹ của họ. Vậy những công ty giàu có và lớn mạnh thì sao? Họ nên tiếp cận quy luật Nguồn lực như thế nào? Câu trả lời thật đơn giản: Chi tiền đầy đủ. Trong chiến tranh, chi phí cho quân sự luôn phải ở mức cao hơn cần thiết. Trong marketing cũng vậy. Muốn thành công, bạn không thể tiết kiệm.
Các nhà marketing thành công là người biết ứng trước khoản đầu tư của họ. Nói cách khác, họ sẽ mất từ hai đến ba năm không lợi nhuận, là thời gian quay vòng toàn bộ số tiền thu được và đầu tư trở lại vào marketing. Tiền sẽ quay vòng thế giới marketing. Nếu muốn  thành  công,  bạn  phải  tìm ra số  tiền  mình  cần  để quay  vòng  những  bánh  xe marketing đó.

 Lời kết “22 quy luật bất biến trong marketing”
Sẽ là thiếu sót nếu chúng tôi không cảnh báo các bạn về những rủi ro tiềm ẩn khi cố gắng áp dụng những quy luật marketing này vào công việc kinh doanh của mình. Nhiều quy luật trong cuốn sách này gần như đi ngược với những tiêu chí, tôn chỉ hoạt động, thông lệ và bản sắc của công ty.
Quy luật Nhận thức đối nghịch hẳn với văn hóa chung của nhiều công ty, nơi quan niệm “phấn đấu hơn” đã thấm nhuần. Mọi người có xu hướng tìm mọi cách để “đánh bại” người dẫn đầu. Một số người không chấp nhận quy luật Tiên phong vì họ muốn mình vươn lên vị trí hàng đầu do nội lực thật sự, chứ không phải do có mặt đầu tiên trên thị trường. Vì vậy, có một số nhà quản lý đối xử không mấy thân thiện với bất kỳ đề xuất nào đặt mối quan tâm vượt ra ngoài chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm.
“Đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường” cũng là một quan niệm kinh doanh của nhiều tổ chức. Chính vì vậy, quy luật Hy sinh sẽ gây rắc rối đáng kể khi bạn lập chiến lược kinh doanh. Hãy thử dạo một vòng quanh bất cứ siêu thị nào, bạn sẽ thấy sản phẩm nào cũng có vô số chủng loại khác nhau từ kích thước, mùi vị, hình dạng… khiến khách hàng luôn phải cân nhắc, chọn lựa. Điều này minh chứng rõ rằng các công ty có xu hướng mở rộng chủng loại sản phẩm hơn là thu hẹp diện tập trung.
Sự thành công của một chiến dịch marketing phụ thuộc rất nhiều vào phần nguồn lực thực hiện. Hầu hết đội ngũ marketing của các công ty lớn là những nhân viên marketing trẻ trung, năng động, nhiệt huyết và tài năng. Với sức trẻ, họ luôn cảm thấy muốn được vận động, được phát triển và thể hiện năng lực bản thân. Đây chính là nguồn lực mạnh mẽ và có giá trị. Tuy nhiên, bạn hãy cẩn trọng vì những nhân viên marketing này sẽ không cởi mở đón nhận bất cứ hành động nào cản trở sự nghiệp của họ.
Nội dung chính của quy luật Tập trung thể hiện rằng bạn phải gán được một từ đại diện cho sản phẩm của mình vào tâm trí khách hàng. Vậy từ đại diện của công ty bạn là gì? Có lẽ bạn sẽ trả lời: “Tôi không biết vì chúng tôi sản xuất nhiều hàng hóa khác nhau, thuộc những chủng loại sản phẩm khác nhau”. Vì vậy, đôi khi bạn cũng nên chấp nhận cắt tỉa một số cành thừa để cây sản phẩm và thương hiệu của bạn ngày càng phát triển mạnh mẽ.
Một số công ty muốn nhanh chóng nhìn thấy kết quả marketing. Quy luật Viễn cảnh và quy luật Không thể dự đoán có thể đem lại thất vọng. Ngoài ra, quy luật Mở rộng là quy luật nguy hiểm nhất bạn cần phải lưu ý. Với luật này, bạn phải sẵn sàng loại bỏ điều mà các nhà quản lý từ lâu đã xem như sự thật căn bản: Những thương hiệu lớn, thương hiệu thành công luôn có một giá trị mà công ty có thể tận dụng để chia sẻ cho nhiều mặt hàng khác nhau của mình. Vì vậy bạn hãy cẩn thận. Các nhà quản lý sẽ không ưu ái bất kỳ nỗ lực nào nhằm ngăn cản việc họ mở rộng giá trị của thương hiệu hiện có của công ty.
Những quy luật trong cuốn sách này là quy luật có tính bất biến. Như lời cảnh báo của chúng tôi, nếu vi phạm chúng, bạn sẽ tự chuốc lấy rủi ro. Bạn hãy kiên nhẫn áp dụng theo những quy luật này và chúng sẽ đưa bạn nhanh chóng đến thành công. Thành công cũng là cách minh chứng mọi điều một cách tối ưu và chân thật nhất.


the 1st man

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Next Post

5 bài học để kiếm nhiều tiền hơn

CN Th8 28 , 2016
Đọc toàn bộ cuốn sách 22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING tại đây17. QUY LUẬT KHÔNG THỂ DỰ ĐOÁN Nếu không phải là người lập kế hoạch của đối thủ cạnh  tranh, bạn không thể đoán trước được điều gì sẽ xảy ra trong tương lai. Ẩn chứa trong những kế […]